「課題・問題解決」のコラム一覧

組織の文化は会議室から始まる│ 企業文化が変化するコーチング｜ナレッジリーン

この会社の 会議室 では、うるさいくらい言葉が交わされるな・・・ と思っていてもシッカリと問題/課題定義と解決案と改善分担がすんなり決まる組織。 逆に、いつまでたっても問題/課題の定義さえできず 「問題だ！問題だ！問題だ！」 を繰り返すだけで、解決や改善行動を起こさない組織。 どうやら、問題や改題解決に挑むというメンタルセットが違うようなのです。

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問題・課題の解決に必要なこと│部下や後輩の「当事者意識」向上方法｜ナレッジリーン

今日は「当事者意識」についてのお話です。 リーダーである私たちは、日頃から部下や後輩の「当事者意識」向上方法を把握しておかなければなりません。 問題が起きたときに当事者意識を高めようとしても遅いのです。 「そもそも当事者とは何か？」を理解することで日常繰り広げられる対話を通じ、部下や後輩の当事者意識向上を支援しやすくなります。

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傾聴 と 情報整理 が｢なぜなぜ分析｣の鍵│チャンクダウンの思考法で問題解決｜ナレッジリーン

部下や後輩となぜなぜ分析を進めるとき、 管理職であるあなたはイラッとしたことはありませんか？ もしかしたらそのイライラ感は、 あなたが欲しいと考えている答えが返ってこないと思っているからかもしれません。 これを解決するには部下の話を 傾聴 することと、情報をきちんと整理することがポイントです。

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チームで問題解決するときのヒント│テクニック磨きに必要な３つの学び｜ナレッジリーン

問題 や 課題 を突きつけられたとき、 あなたの頭の中では瞬間的にどのように感じるでしょうか？ 　A. 解決行動 することに意識が向く 　B. 分析 や データ集めに意識が向く チームで問題解決 のヒントをお届けします。

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なぜなぜ分析 が失敗する3つの理由│問題解決力が高い組織をつくるには｜ナレッジリーン

人は必ず間違いを起こします。 間違いをよく観察すると、3つのフェーズに別れます。 これは、認知 心理学 や脳科学から導き出された ヒューマンエラー の原理原則です。

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原理原則で考えると問題解決がうまくいく│『 ファクトフルネス 』に有効な原理原則思考｜ナレッジリーン

突然ですが、 あなたは不思議体験ってしたことありますか？ それも、 とても身近なことで ・・・・・・ いま、 あなたに聞いて欲しい 、このコラムの著者：坂田和則 の不思議体験があるんです。 それは、 エクトプラズムのような体験でした。 私（坂田）の体験談を聴いて、 少しでも感心を持って頂ける若人がいましたら、 『 一緒に働きませんか？ 』

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VUCA時代 に必要な人材像とは│問題解決できる組織作りのための対話｜ナレッジリーン

VUCAの時代では、 要求される品質やサービスのレベルが高くなる傾向があり、 想定外の問題が生まれ続けます。 そしてこれからAIが台頭してきても、 想定外の問題に対処するのは「 人 」しかいません。 どうやらこの先も、 VUCAの時代における「 問題解決 」は、永遠の組織の課題になりそうです。

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問題解決に強い人材を育成する│改善や問題解決の円滑化｜ナレッジリーン

私たちは、 『 改善や問題解決を円滑に進める 』 という想いを込めて、 『 改善ファシリテーション 』 と名付けました。 『 改善や問題解決を円滑に進める 』 ことは、 あなたの仕事の高効率化と地球環境の保全とのバランス化を実現することができ、 持続的可能な社会へと近づける方法だと考えています。

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解決阻害の要因となる、問題の捉え方│視点・視野を広げるコーチング｜ナレッジリーン

私たちの脳は、過去の経験や知識によって、問題の「みかた」に偏りが発生しやすく、この偏りが悪さをして問題解決を阻害します。 社内で「問題解決訓練」を行っても、人の問題に対する視点を変えなければ、問題解決はスムーズに進みません。

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簡単なヒューマンエラー 防止策の秘訣 │作業ミスが減り効率もアップする「気付き」｜ナレッジリーン

日々の作業で起きる作業ミス。 「人は間違える生き物」なので、100％防止しようとしても、それはムリ。 しかし、ちょっとしたことで作業ミスを減らすコトもできます。

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心理的安全性 が高まる「なぜ？」の使い方│問題解決脳を活性化する3つのポイント｜ナレッジリーン

問題解決や課題解決をお題とした会議。 活発な意見や情報が集まることが理想ですが、的を射た答えが出てこなかったり、発言量が極端に少なくなってしまったりして、理想とかけ離れた会議になっていたりしませんか？

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問題解決が進まないチーム の「クセ」│繰り返す不具合｜ナレッジリーン

あなたの職場は、大丈夫？ 問題解決が進まないチーム の行動にはクセがある。問題の捉え方に誤りがあると、問題の慢性化が起きやすくなるのです。

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問題/課題解決 に強い組織が持つ「６つの能力」│「意識と知識」のマネジメント｜ナレッジリーン

問題/課題解決 に強い組織に成長させるには、ある「６つの能力」を伸ばすことが大切です。 これらは、予測困難なあらゆる問題や課題が発生する現代では、組織にとって最重要課題です。

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メンタルモデルの違いに気付く│「問題定義」の統一が、解決の第一歩｜ナレッジリーン

今回は、問題解決を停滞させる「 メンタルモデルの違い 」についてお話しします。 問題の根本的原因追及を進める時には、ご注意ください。人によって問題の捉え方が違っていることに気が付きますよ。

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形容詞は問題解決のお邪魔虫│問題の定義は明確に！｜ナレッジリーン

今回は、効率的な問題解決についてのおはなしです。問題解決がスムーズになりますよ。

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脳への刺激でスムーズな問題解決│問題解決の前に行う「課題の明確化」｜ナレッジリーン

改善ファシリテーションのスキルを身につけた人財の育成教育を7年間で約550名に展開してきました。 今日は、その一部を紹介させて頂きます。

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「なぜなぜ分析」は、なぜうまく行かないのか│「問題解決レジリエンス」を高める｜ナレッジリーン

「なぜなぜ分析」は、なぜ？うまく行かないのか？ 今回は、さらなるポイントについておはなしします。

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問題解決が 『うまい組織』│フレームワークを原理原則で理解｜ナレッジリーン

なぜなぜ分析を展開し、その原因追及と改善案を導き出すけど、 いつも同じような改善案しか出てこない・・先日開催した、なぜなぜ分析セミナーで出てきた会場からの声です。 今回は、問題再発ループを脱するためのおはなしです。 この続きはブログにて。

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問題解決をあきらめない人財育成│洞察力を磨くために必要な才能｜ナレッジリーン

今回は、高い問題解決レジリエンスや改善レジリエンスを兼ね備えた 「改善ファシリテーター」のお話です。

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課題/問題解決とメタ認知│意識の4つの領域｜ナレッジリーン

今回は、課題/問題解決とメタ認知についておはなしをします。 解決するには、意識できない領域を意識できる力が必要なのです。

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ルールの周知徹底に必要なこと│マネジメントに活かせる「認知パターン」｜ナレッジリーン

今回は、 ルールの周知徹底 についてのおはなしです。 ルール遵守に対する説得力と説明力が高まります。

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問題解決は少長短な改善で│ワーキングメモリーの負担を減らす方法｜ナレッジリーン

今回は、「同じ問題を繰り返さない！問題解決は少長短改善で！」についておはなしします。

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問題解決のパフォーマンスを高める│問題発生要因の”見落とし”のワケ｜ナレッジリーン

問題解決をチームで行う場合、ひとつのチームの状態を保ち続けると、問題そのものを捉える”視点”に偏りが生じ、問題発生要因の”見落とし”が多くなります。

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問題減少ループを回す組織│問題増加ループを断ち切る風土｜ナレッジリーン

問題再発でドタバタしたことはありませんか? 今回のおはなしは、問題を繰り返す「誤った問題解決法！」についてです。

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「問題解決の負のループ」に陥らない方法│三つの刺激で脱する｜ナレッジリーン

問題解決の悪循環。この状態は気付かぬうちに陥ることも少なくありません。今回は、負のループ状態に陥らない方法についておはなしします。

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問題解決をあきらめない力│レジリエンスを高める｜ナレッジリーン

同じ問題を何度も発生させないために、根本的原因の追究が必要です。今回は、「 問題解決をあきらめない力 」についておはなしします。

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問題解決の上手い人がしている事│問題の細分化で根本的原因に近づく｜ナレッジリーン

問題の原因にはたどり着いたのに「シックリくる改善案が出てこない！」ことってありませんか？今回は、「問題を分ける・細分化する」についておはなしします。

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問題解決に強い組織づくり│問題の根本的原因を取り除く｜ナレッジリーン

今回は、問題解決の下手な会社の特徴について、 おはなしをしたいと思います。 問題解決力の弱い組織にならないためのヒントが ここにあります。

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メンバー同士の信頼性を高める│問題解決のための協力と協調｜ナレッジリーン

今回は、協力と協調についておはなしします。日頃の小さな意識と行動で、協力と協調性を高めることができます。

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「なぜ？」の使い方にご用心│問題解決を円滑に進めるためには｜ナレッジリーン

部下や後輩のモチベーションを上げる「なぜ？」を使いこなしたいですよね。相手のモチベーションを上げるには、どうすればよいのでしょうか？

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「知ってるつもり」のなぜなぜ分析│問題解決の阻害要因とは｜ナレッジリーン

今回は、”知ってるつもり”について、おはなしします。”つもり”のまま、なぜなぜ分析を進めたとしても、意味が無い結果になってしまっているようです。

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