コラム 2026.04.06

新人の未来を決める最初の反応 │ あなたの一言が生むのは発言か、沈黙か

人材育成・組織開発業務改善・効率化

あの日、私は「質問しない方がいい」と学んだ

人は、何を学ぶかだけではなく、「どう振る舞うと安全か」を学びます。
そしてその学びは、とても静かに、しかし確実に、その人の未来を形づくっていきます。

私が社会人になったのは20歳のときでした。
専門学校を卒業し、新入社員研修を5日間受けたあと、電子部品の製造工程を一週間ずつ経験しながら、三ヶ月間、現場を回りました。

すべてが初めてで、わからないことばかり。
けれど、不思議と不安よりも好奇心の方が強かったことを覚えています。
「なぜこうなっているんだろう？」
「もっと良くできないのか？」
そんなことを考えながら、日々を過ごしていました。

そして、現場実習の最後の日。
役員との面接の場が用意されていました。
私は、そのとき思っていたことを、率直に伝えました。

「この工程では有機溶剤の匂いが強くて、何とかならないかと感じました」
「製品を一枚ずつ取り上げるより、複数枚の方が効率的ではないかと思いました」
「先輩が“なんでこんな会社に入ったんだよ”と真剣な顔で言っていやな感じがしました」

今振り返れば、それは“現場をよくしたい”という純粋な問いでした。
しかし返ってきたのは、すべて“正しい説明”でした。
「作業環境測定をして安全は確認されている」
「作業標準がある。変えるなら正式な手続きを踏みなさい」
「その発言は冗談だったのだろう」
どれも間違ってはいません。
むしろ、正論です。

けれど、その瞬間に私は理解しました。
ああ、こういうときは、何も言わない方がいいのだ。
その場にいた新入社員は24名。
発言したのは、私一人でした。

面接後、同期から言われた言葉を今でも覚えています。
「そんなこと、言う必要ないじゃん」
その言葉は、静かでした。
しかし、とても重かった。

このとき、私の中で何が起きていたのか。
それはとてもシンプルです。
「質問する」という行動が、“損をする行動”として学習されたのです。
行動科学では、人の行動は「結果」によって強化されると考えます。

行動して良い結果が得られれば、その行動は増える
行動して不快な結果が返ってくれば、その行動は減る

これを「オペラント条件づけ」といいます。

私のケースでいえば、
・問いを投げかける→否定ではないが、受け止められない
・提案する→ルールで押し返される
結果として、「発言しない方が安全だ」という学習が起きる。

これは、誰にでも起こり得る、ごく自然な反応です。
ここで重要なのは、「正しかったかどうか」ではありません。
その反応が、
“次の発言を生むものだったのか”それとも“次の沈黙を生むものだったのか”という点です。
職場とは、ときに“空気の工場”のようなものです。

一つひとつの言葉や反応が積み重なり、「ここではこう振る舞うべきだ」という見えないルールがつくられていく。
それはマニュアルには書かれていません。
けれど、誰もが無意識に従う強力なルールです。
そして、もしその空気が
・「余計なことは言わない方がいい」
・「波風を立てない方がいい」
というものであれば、その職場では、こうしたことが起き始めます。
・違和感に気づいても言わない
・危険に気づいても止めない
・改善のアイデアがあっても出てこない

これは、能力の問題ではありません。
意欲の問題でもありません。
“そう振る舞うことが正しい”と学習しているだけなのです。

最近の若手は、質問しない。
受け身だ。
主体性がない。
そう言われることがあります。
しかし、本当にそうでしょうか。
私は10年以上、新入社員研修に関わってきましたが、彼らは決して無関心ではありません。
むしろ、よく見ています。
よく考えています。

ただ一つ違うのは、「どこまで出していいのか」を、慎重に見極めているということです。
人は、評価される生き物です。
特に、社会人として最初の数ヶ月は、「ここでどう振る舞えばいいのか」を必死に学習しています。
そのときに起きる最初の経験は、想像以上に強く、その後の行動に影響を与えます。

もし最初に、
・「発言すると否定される」
・「問いを出すと空気が止まる」
そんな経験をすれば、人は自然とこう考えるようになります。
・「言わない方がいい」
・「目立たない方がいい」
・「波風を立てない方がいい」
これは性格ではありません。
能力でもありません。
“環境によって学習された行動パターン”です。

私はあの日、役員から“正しいこと”を教えてもらいました。
けれど同時に、もう一つのことも学びました。
「質問は、歓迎されないこともある」
この小さな学習は、その人の行動を静かに変えていきます。

そしてそれが積み重なると、
・発言しない人
・提案しない人
・挑戦しない人
へと、変わっていくのです。

もし、職場の中で
・「最近の若手はおとなしい」
・「もっと積極的に発言してほしい」
そう感じることがあるとしたら、少しだけ立ち止まって考えてみてください。
その沈黙は、本人の問題でしょうか。
それとも、“その沈黙を学習させた環境”の結果でしょうか。

新人は、未来そのものです。
そしてその未来は、最初に出会う“反応”によって形づくられていきます。
あなたの一言が、次の発言を生むのか。
それとも、次の沈黙を生むのか。
その分岐点は、いつも私たちの何気ない反応の中にあります。

なぜ「良いフィードバック」でも人は変わらないのか

人は、正しいことを言われたからといって、変わるわけではありません。
これは現場に立つ人ほど、実感しているのではないでしょうか。
「ちゃんと伝えたのに、変わらない」
「丁寧にフィードバックしているのに、行動が変わらない」
むしろ、手応えのなさに戸惑うことすらあります。

私自身、10年以上にわたり新入社員研修に関わる中で、何度も同じ場面に出会ってきました。
・対話に入らない。
・自分の意見を言わない。
・周囲の様子を見ているだけで、行動に踏み出さない。
そこで私は、いわゆる“良いフィードバック”を意識して伝えてきました。

「もっと気軽に話していいんだよ」
「間違っても大丈夫だからね」
「あなたの意見を聞きたいんだ」

しかし・・・・
それでも、変わらない人は変わらないのです。
では、なぜ人は変わらないのでしょうか。
ここには、いくつかの心理的なメカニズムが関係しています。

まず一つ目は、行動科学の観点です。
人の行動は、「結果」によって形成されます。
これは先にも触れましたが、
行動の後にどのような結果が返ってきたかによって、その行動は強化されたり、弱められたりします。

もし過去に、
・発言して否定された
・提案して受け流された
・意見を言って空気が重くなった
そうした経験があれば、その人の中ではすでに「発言する＝リスクがある行動」という学習が成立しています。

ここで重要なのは、現在のフィードバックよりも、過去の経験の方が強く行動を支配するという点です。
いくら「話していいよ」と言われても、その人の内側では
「でも、前はうまくいかなかった」
「どうせまた同じことになる」
という“予測”が働いているのです。

人は、未来を予測して行動します。
そしてその予測は、過去の経験によって作られています。
つまり、「やっても大丈夫」という確信が持てない限り、人は行動を変えないということです。

二つ目は、認知心理学の観点です。
人は一度形成した「思い込みの枠（スキーマ）」を通して、世界を見ます。
例えば、
「対話は危険だ」
「目立つと損をする」
というスキーマを持っている人は、どんなにポジティブなフィードバックを受けても、それをそのまま受け取ることができません。

「話していいよ」と言われても、
・本音は違うのではないか
・今だけそう言っているだけではないか
・結局評価されるのではないか
といった形で、自分の既存の枠に合うように解釈してしまいます。

これは「確証バイアス」と呼ばれる現象です。
人は、自分の信じていることを裏付ける情報だけを取り込み、それに合わない情報は無意識に排除してしまうのです。

三つ目は、「学習性無力感」という状態です。
これは、心理学者セリグマンによって提唱された概念で、
・何をしても結果が変わらない
・自分の行動は影響力を持たない
という経験が積み重なることで、「どうせやっても無駄だ」という感覚が形成される状態です。

この状態になると、人はどうなるか。
表面的には、話を聞いています。
うなずきもします。理解もしています。
しかし、行動は変わらないのです。
ここで重要なのは、「変わらない」のではなく、「変われない状態にある」という理解です。

さらにもう一つ、見逃してはならないのが「評価への恐怖」です。
現代の若手は、非常に評価に敏感です。
それは悪いことではありません。
むしろ、それだけ周囲をよく見ている証拠でもあります。

しかし同時に、
・間違えたらどう思われるか
・評価が下がるのではないか
・空気を乱してしまうのではないか
といった“対人リスク”を強く感じています。
この状態では、対話は「学びの機会」ではなく、「リスクのある行動」になります。

その結果、「正しいことを言う」よりも「安全な行動を選ぶ」方が優先されるのです。
では、こうした状態に対して、私たちはどう向き合えばよいのでしょうか。
ここで大切なのは、フィードバックの“質”ではなく、“経験の質”を変えることです。

人が変わるのは、「理解したとき」ではなく、「体験したとき」です。
たとえば、
・小さな発言でも受け止められる
・否定されない
・むしろ歓迎される

そうした経験を一度でもすると、その人の中で、こうした変化が起きます。
「あれ、話しても大丈夫かもしれない」
この“かもしれない”が、行動の第一歩です。

つまり必要なのは、「行動しても安全だ」と感じられる再学習の場なのです。
人は、過去の経験によって行動を学びます。
そして同じように、新しい経験によって、行動を上書きすることもできるのです。
もし、誰かが変わらないと感じたとき。
それは、その人に問題があるのではなく、まだ“変われるだけの経験”をしていないだけかもしれません。

私たちはつい、「どう伝えるか」に意識を向けがちです。
しかし本当に問われているのは、「どんな経験をさせているか」なのではないでしょうか。
あなたの一言が、その人の行動を変えるとは限りません。
けれど、あなたの関わり方が、その人の“経験”を変えることはできます。

そしてその経験は、やがて
「話してもいい」
「考えてもいい」
「自分を出してもいい」
という、新しい行動を生み出していきます。

人は、言葉では変わらない。
しかし、経験によっては変わる。
その事実を、私たちはもう一度、現場の中で見つめ直す必要があるのかもしれません。

話さない新人は、本当に問題なのか

私たちは、つい「話すこと」に価値を置きがちです。
積極的に発言する人。
自分の意見をはっきり言う人。
場をリードする人。
そうした人を見ると、「主体性がある」「成長が早い」と評価したくなります。

一方で、
発言が少ない人。
対話に積極的に入らない人。
静かに周囲を見ている人。
そうした人に対しては、どこかで
「もっと話した方がいい」
「このままで大丈夫だろうか」
と感じてしまうことがあります。

私自身も、そうでした。
新入社員研修の中で、グループに入っているにもかかわらず、ほとんど話をしない受講者がいました。
周囲が活発に意見交換をしている中で、ただ静かに聞いている。
私は正直にこう思いました。
「つまらないのではないか」
「もっと話した方がいいのではないか」

そこで私は、その受講者に声をかけました。
「もっと話してみたら？楽しくない？」
すると返ってきた言葉は、私の予想とはまったく違うものでした。
「いや、すごく楽しいです」
「みんなの話を聞いて、こんな風に考えてるんだなとか、この人面白いなとか、頭の中でずっと考えているんです」
「先生のセミナー、すごく楽しいです」

その言葉を聞いた瞬間、私は気づかされました。
“話していない＝参加していない”ではないということに。
この出来事は、私にとって大きな転換点でした。
それまで私は、「対話に参加する＝発言すること」だと考えていました。
しかし実際には、「対話に参加する＝関わっていること」であり、その形は一つではなかったのです。

ここで重要になるのが、人の「認知スタイル」の違いです。
心理学では、人の情報処理の仕方には、大きく二つの傾向があるとされています。
一つは、外に出しながら考えるタイプ。
もう一つは、内側で深く処理するタイプです。

前者は、話すことで思考を整理し、他者とのやり取りの中で理解を深めていきます。
一方で後者は、
・他者の発言を観察し
・自分の中で意味づけを行い
・内側で統合していく
というプロセスをとります。

この後者のタイプは、外から見ると「静か」に見えます。
しかし実際には、非常に活発に思考していることが多いのです。
これは、心理学者いう「観察学習」とも関係しています。
人は、自分が直接経験しなくても、他者の行動や思考を観察することで学習することができます。
つまり、発言していなくても、学習は進んでいるということです。

また、私の専門領域であるLABプロファイルで言えば、これは「反映分析型」の特徴とも言えます。
・まず考える
・内側で整理する
・納得してから動く
このタイプにとっては、無理に話すことを求められること自体がストレスになることもあります。

関連記事：新人の個性を伸ばす寄り添い型リーダーシップ

二種類の沈黙

では、ここで問い直したいと思います。
話さない新人は、本当に問題なのでしょうか。
ここで重要なのは、沈黙には二種類あるという視点です。

一つは、「恐怖から生まれる沈黙」です。
・否定されるのが怖い
・評価が下がるのが怖い
・何を言えばいいかわからない
この沈黙は、行動を止め、成長を止めます。

もう一つは、「思考から生まれる沈黙」です。
・他者の意見を深く理解している
・内側で考えを整理している
・タイミングを見ている
この沈黙は、むしろ学習を深めています。

この二つを見誤ると、育てるべき人を、無理に変えようとしてしまうということが起きます。
では、私たちはどう関わればよいのでしょうか。
ここで重要になるのが、「最近の新人の特徴」を正しく理解することです。

近年の若手には、いくつかの共通した傾向が見られます。
・評価に対して非常に敏感
・正解を求める傾向が強い
・間違えることへの抵抗が大きい
・空気を読む力が高い
これは決して弱さではありません。

むしろ、環境適応能力が高いとも言えます。
しかし同時に、「安全が確認できない限り動かない」という行動パターンにもつながります。
この特性を踏まえたとき、私たちに求められるのは「話させること」ではありません。
安心して関われる“対話の場”を設計することです。
では、具体的に何が必要なのでしょうか。

一つは、「正解を求めない問い」です。
例えば、「どう思う？」ではなく
「どんな風に感じた？」
「気づいたことはある？」
といった問いに変えるだけで、対話のハードルは大きく下がります。
これは認知心理学的にも重要で、正解探索モードから、意味づけモードへ切り替える効果があります。

二つ目は、「反応の質」です。
人は、発言内容よりもその後の反応によって次の行動を決めます。
・否定しない
・評価しない
・一度受け止める
このシンプルな反応が、「話しても大丈夫」という感覚を生みます。

三つ目は、「小さな成功体験」です。
いきなり全体の場で話すのではなく、
・ペアでの対話
・小グループでの共有
・書いてから話す
といったステップを踏むことで、徐々に対話に入ることができるようになります。
人は、「できる」と思ったときではなく、「できた」と感じたときに変わります。
だからこそ、必要なのは“話させる指導”ではなく、“関われる設計”なのです。

最後に、もう一度問いかけたいと思います。
あなたの職場にいる“静かな新人”。
その沈黙は、
・止まっている沈黙でしょうか。
・それとも、考えている沈黙でしょうか。
私たちが本当に見るべきなのは、その人が話しているかどうかではありません。
その人の内側で、何が起きているかです。

そして、その内側に働きかけるために必要なのは、正しい言葉ではなく、安心して関われる経験なのです。
沈黙をなくすことが目的ではありません。
沈黙を見極め、その人に合った関わり方をすること。
それこそが、これからの時代に求められる“人の育て方”なのではないでしょうか。
言葉では分からない。
ならば体験させる。

最後に、一つの現場の話をさせてください。
ある企業で、新入社員研修の最終日に、私の担当するセミナーが組まれていました。
私は当初、この研修は初日に実施した方が良いと提案しました。
しかし、「これまでの慣例だから」という理由で採用されませんでした。

そして迎えた最終日。
私のセミナーが始まってしばらくすると、それまで静かだった新入社員たちの様子が変わっていきました。
笑顔が増え、声が出始め、自然と会話が生まれていく。
それまで、どこか硬さのあった空気が、少しずつほどけていったのです。
その様子を見ていた教育担当の方が、驚いたようにこう言われました。
「こんなに雰囲気づくりで変わるのですね」

話を聞くと、それまでの研修期間中、新入社員たちは、言葉も少なく、笑顔もあまり見られなかったそうです。
一見すると、真面目に研修を受けている。
しかし、どこか“元気が見えない”。
そんな状態だったと言います。
ところが、最終日になって、急に変わった。
まるで、別の集団のように。

ここで考えたいのは、「元気とは何か」ということです。
「もっと元気にやりなさい」と言われても、人は戸惑うはずです。
元気とは何か。
どうすれば元気なのか。
それは、言葉で定義することが難しいものです。
私の研修では、その「元気」を説明しません。
代わりに、“体験させる”ことを大切にしています。
・安心して話していい
・否定されない
・自分の感じたことを言っていい

そうした環境の中で対話を重ねると、自然と人は表情を変え、声が変わり、関わり方が変わっていきます。
そしてそのとき、初めて気づくのです。
「ああ、これが自分にとっての元気なんだ」と。
重要なのは、

元気を“与える”ことではなく
元気が“出てくる状態をつくる”こと

その後、この企業では翌年から、私の研修が初日に組み込まれるようになりました。
さらに最近では、別の企業からも
「新入社員だけでなく、受け入れる側も変えたい」
という依頼をいただくことが増えています。

・どう関われば、新人は安心して話せるのか
・どうすれば、対話が自然に生まれるのか
リーダーシップとフォロワーシップの両面から、職場の空気を変えていく取り組みです。

ここまで読んでいただいた中で、一つだけ、改めてお伝えしたいことがあります。
人は、変わらないのではありません。
変われる環境に出会っていないだけなのです。
沈黙も、元気のなさも、受け身な態度も、その人の本質ではありません。
それはすべて、その場で学習した“適応行動”です。
だからこそ、その環境が変われば、人は変わります。

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マネジメントコンサルティング部部長

坂田和則

国内外において、企業内外教育、自己啓発、人材活性化、コストダウン改善のサポートを数多く手がける。「その気にさせるきっかけ」を研究しながら改善ファシリテーションの概念を構築し提唱している。特に課題解決に必要なコミュニケーション、モチベーション、プレゼンテーション、リーダーシップ、解決行動活性化支援に強く、働く人の喜びを組織の成果につなげるよう活動中。新5S思考術を用いたコンサルティングやセミナーを行い、企業支援数が190件以上及び年間延べ3,400人を越える人を対象に講演やセミナーの実績を誇る。