コラム 2025.11.10

制度があるだけでは人は育たない │ 人的資本に必要なモノとは？

ISOの悪と人的資本経営の悪

見せ物小屋に立つISOの看板

ある経営者が、得意げに私にこう語ったことがあります。
「当社はISO9001を取得しています！標準化が進み、マニュアルも整備しました！」
胸を張り、誇らしげに語るその姿に、私はこう問いかけました。
「それは素晴らしいですね。ところで……課題やクレームは減りましたか？」
少し間を置いてから返ってきた答えは、「それは……これからです！」

この瞬間、私の頭に浮かんだのは「見せ物小屋」という言葉でした。
外から眺めれば、立派な看板や派手な装飾が並んでいる。
だが中に入ってみれば、そこにあるのはスカスカの舞台装置。

中身よりも「いかに外から立派に見えるか」に力が注がれている。
ISO認証がまるで「お客様や監査員に向けたパフォーマンス」と化しているのです。

ISO取得に安心してしまった会社

ある中堅製造業の事例です。
ISOを取得した当初、経営者は、
「これで大手企業との取引が増える」
「顧客からの信頼が一気に高まる」
と期待していました。

社内にも、「ISOを持っている会社なんだ」という誇らしげな空気が漂いました。
ところが、数年経ってみると、現実は違いました。

確かに取引先は増えましたが、クレームは減らず、納期遅延や品質問題が繰り返されていたのです。
ISO取得が「魔法の杖」のように思われていたため、社内では「仕組みは整っているのだから大丈夫」という空気が広がり、改善の努力が止まってしまいました。
結果として、顧客満足度は下がり、競合に仕事を奪われていきました。

ISOを誇示していた頃よりも売上は落ち込み、経営者は「なぜだ…ISOがあるのに」と首をかしげるばかり。
この会社がつまずいたのは、まさに「ISOという看板を立てれば顧客は安心する」という思い込みでした。

ISOを取ったこと自体は、立派なことです。
しかし、それを「使って改善を回し続ける」仕組みにしなければ、看板はただの飾りにしかならないのです。

「ISO取得＝正しいこと」という思い込み

ISO認証は本来、顧客満足を高めるための仕組みであり、継続的改善を組織に根づかせるための道具です。
しかし、実際の現場では、「ISOを取った」ことがゴールになり、「ISOを持っているから安心」という雰囲気が漂い始めます。

経営者は、外部に向けて「ISOを持っている」という事実を誇示します。
社員は、「監査で不適合が出ないように」という視点で動きます。
こうして、ISOは本来の目的を忘れ、「正しいことをやっている」という思い込みを強化する仕組みにすり替わってしまうのです。

心理学で言う「外発的動機づけ」に縛られている状態です。
外からの承認を得ること自体が目的化すると、自律的な改善は生まれません。
認証証書や審査員の言葉に安心し、経営者も現場も「やっているつもり」になってしまうのです。

監査の日だけの“安全ショー”

実際に、多くの工場や事業所で見てきた光景があります。
監査の日が近づくと、突然現場が慌ただしくなり、工具が整理され、掲示物が新しく貼り替えられます。
教育訓練記録が一気に整い、報告書には「改善しました」の文字が並ぶ。

まるで文化祭の前日準備のように、監査の日のためだけの「安全ショー」が繰り広げられるのです。
しかし、そのショーが終われば、現場はまた元の姿に戻ってしまう。
経営者は「審査で褒められた」と安心し、社員は「無事に乗り切った」と胸をなでおろす。

けれども、本質的な課題やクレームは減っていない。
事故や不良は、むしろ隠されがちになる。
これが「ISO＝見せ物小屋」状態の典型です。

ISOの認証証書は、立派な門構えのようなものです。
外から見れば、堂々とした建物に見える。
けれども扉を開けてみれば、中には家具も設備も揃っていない、空き家のような状態かもしれません。
あるいは、化粧を厚く塗った舞台俳優が、舞台袖に戻れば疲れ切った素顔を見せるようなものかもしれません。

人は「外見」に安心します。
しかし、外見と中身が一致しない状態は長くは持ちません。
顧客や従業員は、やがて気づきます。
「うちの安全活動は見せ物にすぎないのではないか」と。

ここで、このコラムを読んでいるあなたに、問いかけたいと思います。
・あなたの会社の安全や品質活動は、中身のある改善につながっていますか？
・それとも、審査や外部評価のための演出にとどまっていませんか？
・「やっている」という安心感に浸り、本当に必要な変化を見落としてはいませんか？

ISOの看板を持つこと自体は、悪いことではありません。
むしろ大切です。
問題は、その看板が「実態を伴っているかどうか」です。

仕組みは確かに必要です。
しかし、仕組みは「完成した瞬間から陳腐化が始まる」という現実があります。
VUCAの時代、昨日の正解は今日の足かせになる。

なぜ仕組みが陳腐化していくのか？
そして、そこからどんな危機とチャンスが生まれるのかについて、さらに深掘りしていきましょう。

関連記事：VUCA時代を生き抜く人材像──対話で育む問題解決力

仕組みは完成した瞬間から陳腐化する

ISOを導入したばかりの企業で、経営者が社員にこう言ったことがあります。
「これで仕組みは整った。あとはこの通りにやれば大丈夫だ」
社員たちは、安堵の表情を浮かべました。
これまで何度も「やり方が分からない」と混乱していた仕事が、手順として整理されたのです。

指示通りに従えばよい。
迷わずに済む。
確かに、仕組みが完成した瞬間、現場は一時的に落ち着きを取り戻しました。

ところが数年後、その会社では不良率が上昇し、改善活動も停滞し始めました。
仕組みが「整った」ことに安心してしまい、変化に対応する力を失っていたのです。

仕組みは「完成」した瞬間から老化する

なぜ、せっかく整えた仕組みがうまく回らなくなるのでしょうか？
理由はシンプルです。
仕組みは、完成した瞬間から陳腐化が始まるからです。

VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）の時代、環境は刻々と変わります。
新しい技術、顧客ニーズ、法規制、競合の動き――。
昨日の正解は、今日の足かせになります。

それにもかかわらず、多くの組織は「一度整えた仕組み」を守ることに、意識を奪われます。
結果、現場での運用は「マニュアル通りにやればいい」という発想に固まり、改善の芽を自ら摘んでしまうのです。
完成とはゴールではなく、次の変化に対応するスタートラインにすぎないのです。

心理学が示す「完成の安心感」という罠

人間の脳は「不安定」を嫌い、「安定」に安心します。
心理学では、これを「確証バイアス」と呼びます。
自分が「これで整った」と信じると、その安心感を裏付ける情報ばかりを集め、リスクや変化の兆候を見落とすのです。

たとえば「ISOを取得したから大丈夫」と思い込む経営者は、クレームが発生しても「たまたま」「一部の問題」と処理してしまう。
システムがあること自体、安心材料になり、改善に向けた行動が鈍くなる。
つまり、仕組みが完成した瞬間に生まれるのは「安定」ではなく、「慢心」なのです。

仕組みを作ることは、立派な堤防を築くようなものです。
確かに完成した直後は、水害を防げる強固な壁に見えるでしょう。
しかし、川の流れは毎年変わり、豪雨の規模も変化します。
堤防は風雨にさらされ、見えないひび割れが進んでいきます。
それを点検し、補修し、時には設計自体を見直さなければ、ある日突然決壊してしまう。

ISOやマニュアルも同じです。
完成した瞬間から少しずつ風化が始まり、環境の変化に対応できなくなる。
「完成」ではなく「更新し続ける文化」こそが本当の堤防強化なのです。

陳腐化のスピードは加速している

脳科学の研究でも、人は「慣れ」によって、刺激に反応しにくくなることが知られています。
最初は、新鮮だったルールや仕組みも、時間が経つと意識の外に追いやられる。
危険を危険として認識しなくなる。
これを「正常性バイアス」と呼びます。

さらに、社会の変化スピードは、過去数十年で飛躍的に上がっています。
産業革命後の技術更新は、約50年周期でしたが、現代では数年、場合によっては数カ月単位で変化しています。
つまり「仕組みの陳腐化」も、かつてない速さで進んでいるのです。

ここで、あなたに問いかけます。
・あなたの会社の仕組みは、いつ最後に見直しましたか？
・「ISOを維持できているから大丈夫」と思い込んでいませんか？
・昨日までのマニュアルが、今日の顧客ニーズに応えられていますか？
もし答えに迷うなら、すでに陳腐化は始まっています。

仕組みが老化していく現実を受け入れること。
そこから初めて、「改善」が意味を持ちます。
しかし改善を回すには、知識や技能という「歯」が必要です。
PDCAを本当に回すために、必要なテクニックが備わっているでしょうか。

PDCAは歯車、テクニックはその歯

ある企業で「PDCAを徹底せよ」という、経営トップの号令が響き渡りました。
社員たちは、必死に会議を開き、計画を立て、報告書を作り、サイクルを回しているつもりでした。
ところが、その会社の改善は一向に進まず、不良率も下がらない。

ある若手社員がつぶやきました。
「PDCAを回しているはずなのに、なんだか“書類の回覧”になっている気がします」
そう、彼らはPDCAという“歯車”を机の上に置いただけで、肝心の“歯”が欠けていたのです。

PDCAは「仕組み」ではなく「技術」

PDCAサイクル自体はシンプルです。

P（Plan）：計画する
D（Do）：実行する
C（Check）：確認する
A（Act）：改善する

誰もが知っている言葉ですが、問題は「知っている」ことと「できる」ことの間には、大きな溝があるという点です。

PDCAは、車の歯車のようなものです。
歯がすべてそろっていれば、力強く滑らかに回転する。
ところが歯が欠けていたり摩耗していると、ギシギシと音を立てて止まってしまう。
つまり、知識や技能という“歯”がそろわなければ、PDCAは形だけになってしまうのです。

欠けやすい「歯」とは何か

具体的に欠けやすいのは次のような部分です。

1. 問題検出力
何が課題なのかを見抜く力。
「何となく困っている」ではなく、事実に基づいて定義できるかどうか。

2. 問題定義力
課題を「誰が・どこで・なぜ・どのように」明確にするスキル。
あいまいなまま進めると、解決策は空回りする。

3. 問題分析力
データを整理し、因果関係を見抜く力。
表層的な原因に飛びつかず、真因を特定するスキル。

4. 改善発想力
過去のやり方に縛られず、新しい方法を考える力。
創造性をどう発揮するかが鍵になる。

5. 改善行動力
計画を机上の空論で終わらせず、現場に実装し、検証する力。

6. フォロー力
改善が一時的なブームで終わらないよう、続ける力。
これらは単なる知識ではなく、訓練と経験で磨かれる技能です。

関連記事：テーマ清掃で磨く！問題検出力と職場活性化

PDCAを形だけで回すことは、歯車を手で空回しするようなものです。
カタカタと音はするけれど、エンジンにはつながっていない。
一方、知識と技能という歯がしっかりかみ合った歯車は、エンジンの動力を受け取り、機械全体を動かす力になる。
「PDCA＝歯車」「知識・技能＝歯」。
この関係を理解している企業は、改善を回し続けることができます。

なぜ形骸化するのか

心理学の研究では、人間は「知っている」ことで安心し、実際に行動しない傾向があることがわかっています。
これを「知識行動ギャップ」と呼びます。
脳科学的に言えば、新しい行動を取るには前頭前野を働かせなければならず、エネルギーを多く消費します。
人は省エネを好むため、従来通りのやり方（＝形だけのPDCA）に流れやすいのです。
つまり、「PDCAは知っている」ではなく「できる」に変える教育と仕組みが不可欠なのです。

歯の欠けたPDCA

ある工場では、毎月「改善会議」を開いていました。
議題は、「納期遅れ」「不良率」「残業時間」……。
しかし会議で出てくるのは、「もっと注意しよう」「次は頑張ろう」という精神論ばかり。
問題検出や分析のスキルが欠けていたため、対策は場当たり的になり、同じ問題が繰り返されました。
まさに、歯の欠けた歯車を必死に回しているような状態だったのです。

一方で、同じ規模の別の工場は、なぜなぜ分析やストップウォッチ調査を徹底して行いました。
問題を数値で見える化し、仮説を立て、実験し、検証を行う。
その結果、不良率は半年で30％減少しました。

両者の違いは、「歯がそろっていたかどうか」だけでした。

あなたの会社のPDCAは、本当に歯がかみ合って回っていますか？
それとも、会議や書類だけが回っている“空回しの歯車”になっていませんか？
もし「ギシギシ」とした音が聞こえるなら、それは歯が欠けているサインです。

PDCAを動かす歯がそろったとしても、それだけでは長続きしません。

歯車は、潤滑油がないと摩耗して止まってしまいます。
その潤滑油とは――対話・協力・レジリエンス・モラルといった人に関わる力なのです。

潤滑油は人に関わる力

ある工場で、不良率を減らすために、大がかりな改善プロジェクトが始まりました。
計画（Plan）は緻密で、工程ごとのデータも揃い、対策案も詳細に書かれていました。
実行（Do）も形のうえでは行われ、チェック（Check）も報告書としてまとめられていました。
ところが、改善はなかなか定着しませんでした。

理由はシンプルでした。
人と人が対話していなかったのです。
現場の作業員は「また上からの押しつけが始まった」と感じ、やらされ感で形だけ取り組む。
管理職は、「現場が協力してくれない」と苛立つ。

こうして改善活動は、半年も経たずに空回りし、元の状態に逆戻りしました。
私は、その現場を見て、「潤滑油が切れた歯車」のようだと思いました。

歯車を動かすのは“潤滑油”

どんなに立派な歯車でも、潤滑油がなければ摩擦で削れ、やがて止まってしまいます。
PDCAも同じです。
問題検出力や分析力といった歯がそろっていても、人に関わる力という潤滑油がなければ、改善は長続きしません。

潤滑油にあたるのは、次のような力です。

1. 対話
「なぜこうするのか」を共有し合うこと。
意見の違いをぶつけ合い、互いの視点を理解すること。

2. 協力
個人の最適化ではなく、全体最適を優先する意識。
「自分の仕事」から「みんなの成果」へ意識を広げる。

3. レジリエンス
失敗やトラブルから立ち直る力。
「一度のミスで終わり」ではなく「次につなげる」姿勢。

4. モラル（道徳心）とモラール（士気）
安全や品質を守る責任感。
そして、それを楽しみながら前向きに取り組む雰囲気。

声をかけただけで変わった現場

私はある研修で、25名の受講生に「全員で同じ動きを声を出しながらやってみよう」と提案しました。
最初はバラバラでしたが、大きな声と一体感が場に広がった瞬間、空気が一変しました。
集中力が戻り、会話が増え、課題に前向きに取り組む姿勢が現れたのです。
まさに「潤滑油」が注がれた瞬間でした。

心理学的にも、人は声を出すことで副交感神経と交感神経のバランスが整い、活力が生まれます。
さらに、仲間と声を合わせることでオキシトシンが分泌され、信頼感と協力意識が高まります。
つまり、「声をかける」「一緒にやる」だけで、改善の歯車は驚くほど滑らかに回り始めるのです。

なぜ潤滑油が必要か

脳科学では、人間は「社会的動物」として設計されていることがわかっています。
孤立した状態では、脳がストレスを強く感じ、集中力や判断力が低下します。
逆に、仲間との対話や協力があると、ドーパミンやオキシトシンが分泌され、前向きな行動が促進されます。

組織心理学でも、「心理的安全性」がある職場では学習行動と改善行動が飛躍的に高まることが証明されています。
つまり、潤滑油となるのは単なる「仲良し雰囲気」ではなく、科学的に裏付けられた人の力なのです。

潤滑油が切れた職場と注がれた職場

ある企業では、改善活動が義務として押しつけられ、社員は「また会議か」とため息をついていました。
改善提案は減り、報告書はコピー&ペーストばかり。
潤滑油が切れ、歯車は止まりかけていたのです。

一方、別の企業では、改善会議の冒頭に「今週一番助けられたこと」を全員で共有しました。
小さな感謝を伝え合う場を設けただけで、会議の雰囲気が変わり、提案数も質も向上しました。
潤滑油を少し注いだだけで、歯車は再び力強く回り始めたのです。

あなたの職場の歯車には、潤滑油が注がれていますか？
対話は、十分にありますか？
協力は「言葉」だけになっていませんか？
失敗から立ち直るレジリエンスは、育っていますか？
士気を高める工夫はありますか？

もし一つでも欠けているなら、それは潤滑油が不足しているサインです。
歯車に歯がそろい、潤滑油が注がれれば、改善はようやく本物になります。
しかし、それを動かすには「骨格」と「血液」の両方が必要です。

続いては、物質タスク型と人間重視型の二輪経営という視点から、両者のバランスを探っていきましょう。

物質タスク型と人間重視型の二輪

ある企業の工場で、最新鋭の生産システムが導入されました。
工程は見事に標準化され、作業マニュアルは分厚いファイルに整えられ、チェックリストも完璧に揃っています。
経営者は、胸を張りました。
「これで安心だ。効率も品質も確保できる」

しかし、半年後。
現場は、思わぬ問題に直面していました。
ルール通りにやっているはずなのに、不良率が下がらない。
残業は増え、社員の疲弊感は強まっている。

原因は――人の心が追いついていなかったことです。
社員たちは、「マニュアルに従うだけ」の毎日にやりがいを失い、改善提案も減っていました。
立派な骨格（仕組み）はできても、それを動かす血流（人の意欲や協力）が滞っていたのです。

片輪走行の危うさ

経営をメタファー(比喩)で表現するなら、自転車に例えるのが分かりやすいでしょう。

物質タスク型の経営は「右の車輪」。
効率化、標準化、ルール、ISO、PDCA。

人間重視型の経営は「左の車輪」。
対話、協力、士気、レジリエンス、信頼。

右の車輪だけで走ろうとすれば、くるくるとその場で回ってしまいます。
左の車輪だけでも、前に進めずフラフラと倒れてしまいます。
二輪がそろって初めて、企業は安定して前進できるのです。

物質タスク型に偏った組織の症状

・「マニュアルに従えばいい」と思考停止が広がる
・監査や審査は乗り切れるが、現場の士気は低下
・改善がトップダウンの押しつけになり、自発性がなくなる
・数字は一見安定しているが、裏では人材流出や不満が増える

これは、骨格は立派でも血液が流れていない「ミイラ化した組織」の姿です。

人間重視型に偏った組織の症状

一方で、人間関係や雰囲気ばかりを重視するとどうなるでしょうか？

・会議は和気あいあいとしているが、決定が曖昧で進まない
・「仲良しクラブ」になり、改善の厳しさが薄れる
・数字や仕組みの裏づけがなく、属人的な対応が増える

これは、血流は盛んでも骨格が弱い「軟体動物のような組織」です。

バランスこそが成長の鍵

大切なのは、物質タスク型と人間重視型のバランスです。
ISOやPDCAが示す仕組みは「骨格」であり、企業を支えるフレームワークです。
一方で、人に関わる力は「血液」であり、組織にエネルギーとしなやかさを与えます。
骨格と血液がそろうとき、企業は持続的に改善を続け、成長を加速させます。

二輪をそろえた企業

ある製造業では、ISO維持に必要な作業は最小限にとどめ、浮いたリソースを「自律型人財育成」に振り分けました。
研修では「問題検出力」「対話力」「レジリエンス」を重点的に鍛え、現場が自ら改善を楽しむ文化を醸成しました。

結果、10年以上にわたり増収増益を達成。
ISOは「看板」ではなく「土台」として機能し、人と仕組みの両輪がかみ合ったのです。

・あなたの会社は、どちらかに偏っていませんか？
・骨格ばかりでミイラ化していないか？
・血流ばかりで軟体化していないか？

もし「片輪走行」だと感じたら、それは危険信号です。

関連記事：物質タスクと人間重視のバランス │ 心理的安全コーチング

ここまでで、仕組み（骨格）と人の力（血液）の両輪が大切だと分かりました。
では、どうすれば人と組織の成長を同時に進められるのか？

次の章では、心理学・脳科学・成人発達理論・コーチング心理学の科学をもとに、人と組織が進化する姿を紐解いていきましょう。

科学が示す人と組織の成長

ある工場で、安全活動を形だけで続けていたときのことです。
現場に掲げられたスローガンは「ゼロ災害！」。
社員たちは、毎朝唱和していました。

ところが、その工場では小さなヒヤリ・ハットが絶えず、事故につながりかねない状況が繰り返されていました。
なぜでしょうか？
答えは単純です。

人の意識や行動が変わっていなかったからです。
スローガンは声にしても、脳は危険を「当たり前」と処理し、改善の行動に結びついていなかったのです。
この事例は、「仕組み」や「標語」だけでは、人も組織も成長しないことを教えてくれます。
成長のカギは、科学が明らかにしている“人の内側のメカニズム”にあります。

バイアスを乗り越える

心理学は、人が危険や課題を見落とす原因を教えてくれます。

正常性バイアス：危険があっても「自分には関係ない」と思い込む。
確証バイアス：自分に都合のいい情報ばかり集め、リスクを軽視する。

これらを前提にして仕組みを設計しないと、「見せ物小屋」のように外面だけ整った状態に陥ります。
逆に言えば、バイアスを意識させる問いやワークを組み込むことで、人は「自分ごと」として考えられるようになります。

関連記事：信頼を深める説明と説得術──思考バイアスを整える4ステップ

行動を変えるホルモンの力

脳科学は、人がどのように行動を習慣化するかを解明しています。

ドーパミン：達成感や喜びを感じると分泌され、次の行動を促す。
オキシトシン：仲間との信頼や一体感を強め、協力行動を生む。
コルチゾール：過度なストレスで分泌されると、判断力が低下する。

つまり、改善や安全活動を「楽しい」「達成感がある」と感じさせれば、脳は自然とその行動を強化します。
逆に「やらされ感」や「恐怖」で進めると、脳は防衛的になり、行動が続きません。

自律から相互自律へ

成人発達理論では、人は発達段階を経て成長していきます。

1. 他律：上からの指示に従う段階
2. 自律：自分で考え、判断する段階
3. 相互自律：仲間と協働し、全体最適を意識する段階

多くの組織が「他律」レベルで止まっています。
安全も品質も「言われたからやる」という段階に留まっているのです。

しかし、本当に強い組織は「相互自律」に到達しています。
社員が自分で考え、仲間と共に改善を楽しみ、組織全体で成長する。
これは、ISOの文書には書かれていませんが、最も価値のある成果です。

問いと承認の力

コーチング心理学は、人を動かすのは「問い」と「承認」であることを示しています。
「なぜこれが危険だと思う？」と問うことで、自分の頭で考え始める。
「よく気づいたね」「ありがとう」と承認されることで、次の行動への意欲が高まる。

これは、単なるコミュニケーションではなく、科学的に証明された動機づけの方法です。
改善を文化にするには、社員が自ら考え、承認されるプロセスを日常に組み込むことが欠かせません。

個人の成長と組織の成長を結びつける

心理学・脳科学・成人発達理論・コーチング心理学を統合したアプローチが、「組織開発」です。

個人の成長：自律性を高め、改善の主体者になる
組織の成長：対話や協力を基盤に、全体最適を目指す
循環：個人が育つと組織が育ち、組織が育つとまた個人が育つ

この循環が回り始めたとき、ISOは単なる証書ではなく、「人と組織が進化する舞台」へと変わります。

組織は、一人ひとりが光る「灯り」の集合体です。
心理学は灯りの色を変え、脳科学は灯りを強くし、成人発達理論は灯りの広がりを示し、コーチング心理学は灯りをつなげます。
組織開発は、それらを集めて「街全体を明るく照らす仕組み」にするのです。

あなたの会社の灯りは、十分に輝いていますか？
まだ「他律」に留まっていませんか？
人が自ら考え、仲間と協働する仕組みはありますか？
問いと承認が日常に組み込まれていますか？
もし「まだ足りない」と感じたなら、それは伸びしろです。

続いては、ISOにリソースをかけることをやめ、人財育成に舵を切った企業の事例を紹介します。
人と組織が成長する姿を、現実の物語としてお伝えしましょう。

人的資本経営の落とし穴―畑を耕すだけでは実らない

近年、「人的資本経営」という言葉がビジネス誌を賑わせています。
人的資本の情報開示が義務化され、多くの企業が「教育研修制度」「キャリア開発支援」「人事評価制度の刷新」などを次々と打ち出しています。

表面だけを見ると、日本企業は大きな変革期にあるかのように見えます。
しかし、実際に現場で働く人々の声を聞くと、そこには深刻なギャップが存在します。

「制度はある、でも人が育たない」現実

ある会社では、人的資本経営の名のもとに、膨大な予算を投じて立派な教育制度を整備しました。
外部講師を呼び、最先端のプログラムを導入し、研修参加率も100％。
ところが、数年経っても次世代リーダーは育たず、むしろ若手の離職率が上がってしまったのです。

経営会議で挙がった言葉はこうでした。
「研修はやっているのに、なぜ人が育たないんだ？」
答えはシンプルです。
「仕組みを作ること」と「人を育てること」は”別物”だからです。

心理学と脳科学が示す“育たない理由”

1. 外発的動機の限界
「上司に言われたから」「昇進に必要だから」といった動機では、脳の学習定着は弱い。
本人が内発的に意味を感じないと、人は変わらない。

2. 承認不足
せっかく学んでも「どうせ評価されない」と思えば、自己効力感が下がり、行動は続かない。
心理学で言う「学習性無力感」がここで生まれる。

3. 孤立感
人は仲間とのつながりを感じたときに、オキシトシンが分泌され、やる気や安心感が高まる。
ところが、制度が個人単位に偏ると、孤独な学びになり、職場に戻った瞬間に萎んでしまう。

成人発達理論から見る「人的資本の空回り」

成人発達理論では、人は「他律→自律→相互自律」と成長します。
ところが、多くの人的資本経営は「他律」の枠組みに閉じ込めてしまいます。

「この研修を受けなさい」
「このキャリアパスを選びなさい」

こうした指示型の仕組みは、一見すると整っていても、本人の自律性を奪い、結局は相互自律（仲間と共に創造する段階）に到達できないのです。

畑を耕すだけでは作物は育たない

人的資本経営を「農業」に例えてみましょう。
制度や研修は「畑を耕すこと」
研修カリキュラムは「種をまくこと」
しかし、これだけでは作物は育ちません。

必要なのは「水」「太陽」「肥料」。
つまり――
水＝承認（日々の声かけ、感謝、評価）
太陽＝つながり（仲間意識、チームワーク）
肥料＝問いと学び（考える力を引き出すコーチング）

これらが揃って初めて、人という“作物”は根を張り、花を咲かせ、実を結ぶのです。

「人が辞めてしまう」本当の理由

経営者の多くは、若手が辞めると「忍耐力が足りない」「Z世代だから」と片付けます。
しかし実際には、制度や研修を整えても「心が育たない」から去っていくのです。

彼らが本当に求めているのは、
自分の存在が認められること
成長の実感が得られること
仲間と共に未来をつくっていけること
人的資本経営が、これらを満たさない限り、人は辞め続けます。

あなたの会社の人的資本経営はどうでしょうか？
制度の充実だけを誇っていませんか？
研修をやって「やった感」に浸っていませんか？
本当に人は育ち、辞めずに定着していますか？

人的資本経営は、「開示資料のための制度」ではなく、「人が輝くための実践」でなければ意味がありません。

本当の人的資本経営とは

ISOも人的資本経営も、仕組みは大切です。
しかし、仕組みはスタートラインに過ぎないのです。
必要なのは、仕組みを「人が育つ場」へと進化させること。

対話、承認、レジリエンス、相互自律

これらが根づいたとき、人的資本経営は単なる制度ではなく、「人と組織が未来を共に創る営み」となります。
経営者の皆さん―― あなたの会社の人的資本経営は、「畑を耕すだけ」で終わっていませんか？
それとも、水と太陽と肥料を与え、人が本当に育つ環境をつくっていますか？

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マネジメントコンサルティング部部長

坂田和則

国内外において、企業内外教育、自己啓発、人材活性化、コストダウン改善のサポートを数多く手がける。「その気にさせるきっかけ」を研究しながら改善ファシリテーションの概念を構築し提唱している。特に課題解決に必要なコミュニケーション、モチベーション、プレゼンテーション、リーダーシップ、解決行動活性化支援に強く、働く人の喜びを組織の成果につなげるよう活動中。新5S思考術を用いたコンサルティングやセミナーを行い、企業支援数が190件以上及び年間延べ3,400人を越える人を対象に講演やセミナーの実績を誇る。

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