銀河鉄道は777だった？｜『教えたのにできない』を記憶の科学から考える

「知っている」のに、なぜ仕事で使えない？――銀河鉄道スリーセブンから考える、記憶の科学と人財育成

先日、ウチの若いもんとセミナーの準備をしていたときのことです。
もちろん、ちゃんと仕事をしていました。少なくとも、最初は（笑）。

話の流れの中で、「アルカディア」に似た言葉が出てきました。
それを聞いた私は、ほぼ反射的に「なんか、ハーロックみたいだなぁ～」と言いました。すると彼女は「？」という顔。
「ほら、キャプテンハーロック。松本零士の作品だよ」と説明すると、「あああ！知ってます！」との返事が返ってきました。

おっ、知ってるじゃん。
世代は違えど、松本零士は通じる。
昭和と令和、まだ線路はつながっている。
そんな安心感を覚えた、その数秒後でした。

彼女が、とても真面目な顔で言ったんです。毎週月曜日に「改善ファシリテーション」をテーマとしたコラムを更新、
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「銀河鉄道……スリー……セブンの人ですよね！」

…………。

ん？

スリーセブン？

777？

私の頭の中で銀河鉄道が急停車しました。

いやいや、999。スリーナイン。
『銀河鉄道999』です。
777だったら、宇宙へ旅立つというより、なんだか大当たりしそうじゃないですか（笑）。

しかも彼女、ボケている様子はまったくありません。「私、知っています」という顔で、ものすごく真面目に答えています。これが、地味～にこたえる（笑）。

でも、これって仕事の中でも起きていませんか？

笑いながら、ふと思いました。
彼女の記憶の中には、おそらく「松本零士」「銀河鉄道」「同じ数字が3つ並んでいる」という情報は残っていたのでしょう。
ただ、必要になった瞬間に取り出された数字が「999」ではなく「777」だった。

これ、人の仕事を笑えません。

「それ、知っています」「前に研修で習いました」「マニュアルに書いてありました」「以前、上司から聞きました」。
職場では、こんな言葉をよく耳にします。
ところが、「では、この状況ではどうしますか？」と聞いてみると、なかなか答えが出てこない。
あるいは、似ているけれど少し違う答えが、自信満々に出てくることがあります。

いわば、仕事の中でも時々「スリーセブン」が走っているわけです（笑）。

でも、これは単純に「覚え方が悪い」「本人が不注意だから」と片づけられる話ではありません。
認知心理学を少し知ると、人間の記憶そのものが、そもそもそんなに単純な仕組みではないことが見えてきます。

人間の記憶は、録画映像の再生ではない

私たちは、「覚える」というと、出来事や知識を頭の中に保存し、必要になったらそのまま再生するようなイメージを持ちがちです。
しかし記憶研究では、思い出すという行為は、保存された情報をそのまま再生するだけではなく、関連する知識や文脈などを手がかりにしながら構成される働きとして研究されてきました。
また、「その情報をどこで知ったのか」「実際に経験したのか、聞いただけなのか」といった情報源の判断も、ときに間違います。
認知心理学では、こうした働きはソース・モニタリングなどの研究領域で扱われています。

だから、本人に悪気がなくても、かなり近い情報同士が結びついたり、「たしか、こうだった」と補われたりすることがある。

今回なら、「松本零士」「銀河鉄道」「同じ数字が3つ」という要素が頭の中にあり、そこから「777」という答えが出てきた。
もちろん彼女の頭の中で実際に何が起きたかは分かりませんが、人間の記憶には、このようなズレが起こり得るということです。

そして、ここで私は、人財育成に関わる人にとって大切な問題が見えてくると思っています。

「知っている」と「必要なときに使える」は、同じではない。「教えたのに、できない」に悩んでいませんか？

管理職や人事担当者の方から、「ちゃんと教育したはずなのに、現場でできていない」「何度も説明しているのに、同じことを間違える」という話を聞くことがあります。

そんなとき、教える側としては言いたくなります。

「この前、教えたよね？」

気持ちは分かります。
私にもあります。

でも、少し見方を変えてみるとどうでしょう。
「教えた」「聞いた」「理解した」というところで教育を終わらせてしまってはいないでしょうか。

知っている。
思い出せる。
使える。
迷ったら確認できる。
間違いに気づいたら修正できる。

これらは、全部同じ能力ではありません。

だから私は、人財育成では「何を教えるか」と同時に、「必要な場面で、その知識や技術を取り出せる状態までつくれているか」を考える必要があると思っています。

この視点を持つだけでも、「覚えていない本人が悪い」という見方から、「どうすれば必要なときに使えるようになるだろう」という問いへ変わります。

問題の見え方が変われば、打ち手も変わります。

覚えるためには、「思い出す」ことも必要になる

ここで役に立つのが、認知心理学で研究されている「想起練習」です。

学んだ内容をもう一度読むだけでなく、資料を閉じて、「何を覚えているだろう」「この場合はどうするだろう」と、自分の頭から取り出してみる。
こうした想起そのものが学習となり、その後の記憶保持を高めることは、多くの研究で確認されています。
単なる再読よりも、思い出す練習が長期的な保持に有効になること、また、フィードバックを組み合わせることが学習を助けることも報告されています。

これを会社の教育に置き換えると、研修終了時に「分かりましたか？」と聞くだけでは少し足りません。

たとえば安全教育なら、「では、この設備で異常を見つけたら、最初に何をしますか？」と聞いてみる。
品質教育なら、「こんな不具合を見つけたら、誰に、何を、どの順番で伝えますか？」と考えてもらう。
管理職研修なら、「明日、部下からこんな相談を受けたら、最初に何と答えますか？」と問いかける。

知識を入れるだけでなく、使う場面を想像しながら、一度、自分の頭から取り出してみる。

私は研修やセミナーを設計するとき、こうしたところを大切にしています。

「自信がある」ことと「正しい」ことも、同じではない

もう一つ面白いのが、メタ認知です。簡単に言えば、自分自身の考え方や理解の状態を一段上から見る働きです。

「これ、本当に合っているかな」「自分はここを理解できていないな」「ちょっと確認したほうがよさそうだ」。
こうした判断ができれば、人は間違いを修正するチャンスをつくれます。

しかし、人間は自分の判断について自信を持つことができる一方、その自信と実際の正確さが常に一致するわけではありません。
メタ認知研究では、自分の判断に対する確信や誤りのモニタリングが研究されており、こうした自己評価と実際のパフォーマンスにはズレが生じることがあります。
脳科学でも、メタ認知的な判断には前頭前野を含む複数の領域が関わることが研究されています。

つまり、職場で本当に必要なのは「全部知っている人」だけではありません。

「あれ？　自信がないな」と気づける人。

「確認してもいいですか？」と言える人。

「さっきの判断、間違っていました」と修正できる人。

私は、こういう力も立派な当事者能力だと思っています。

そして、ここには個人の能力だけでなく、職場側の条件も関係します。
「そんなことも知らないの？」と言われる職場と、「分からなかったら確認しよう」と言われる職場では、人が取る行動も違ってきます。
質問したり、困難を口にしたり、異なる意見を言ったりすることには対人的なリスクを感じる場合があることは、職場学習や心理的安全性に関する研究でも指摘されています。

だから私は、「分からない人をなくす」ことよりも、「分からないときに、確認できる人を育てる」ことも重要だと考えています。

ところが、この話には続きがありました

さて、ここまでなら、「若いもんが999を777と間違えた」という話で終わります。

ところが、そのあとです。

私の頭の片隅から、何かが話しかけてきました。

「ん？　待てよ……777号って、なかったっけ？」

古い記憶の引き出しが、カタカタカタ……と勝手に開き始めます。

こうなると気になるので調べてみました。

すると。

ありました（笑）。

『銀河鉄道999』の関連世界には、777号、プレアディス7号という列車設定が存在していました。
実際にバンダイから「No.777 プレアディス7号」の模型も発売されていました。

私の古い記憶も、ちゃんと残っていたんです。

その瞬間、さっきまで「人間の記憶というものはですね……」なんて偉そうなことを考えていたオッサンの頭の中で、別の銀河鉄道が走り始めました。

「私の記憶、合ってたぁ～！」

何に勝ったのかは、さっぱり分かりません。

でも、ちょっと勝った気がしました（笑）。

ちなみに、彼女には言っていません

「昨日さぁ、スリーセブンって言ってたじゃん。実はね……」

と言おうかとも思いました。

でも、やめました。

なぜなら、そこから777号の話をして、999号の話になり、松本零士の話をして、ハーロックに行って、アルカディア号まで進んだら、おそらくセミナーの準備が終わらないからです。

そして彼女から、「あの……そろそろ仕事に戻っていいですか？」と言われる可能性が高い（笑）。

でも、考えてみると、うちの会社って、だいたいこんな感じなんです。

うちの会社では、ときどき話が脱線します

誰かが何かを言う。
「それって、こういうこと？」
「だったら、こっちともつながらない？」
「そういえば、こんな現場があったよ」
「それ、心理学で説明できるかもしれない」。

そこから、安全の話になったり、品質の話になったり、組織開発、人財育成、行動科学、現場改善へ飛んだりします。

たまに銀河鉄道まで行きます（笑）。

一見すると、ただの雑談や脱線に見えるかもしれません。
でも、私はこの時間がセミナー開発やコンサルティングの仕事にとって、とても大切だと思っています。

なぜなら、一つの答えに早く決めすぎないからです。

「ほかにはないか」
「別の見方をしたらどうなるか」
「この知識と、あの現場経験を組み合わせたら何が見えるか」。
そうやって、一度、可能性を広げていく。

心理学では、さまざまな可能性やアイデアを生み出していく方向の思考を「拡散的思考」と呼びます。
一方、その中から条件に合うものを比較し、選択し、答えへまとめていく方向は「収束的思考」として研究されています。
創造的な思考を考えるうえでも、この二つのプロセスは重要なテーマとなっており、脳科学でも単一の「創造性の場所」を探すのではなく、複数の認知プロセスやネットワークの関わりとして研究されています。

私たちがセミナーを開発するときも、まずはかなり広げます。

対象者はどんな人たちなのか。
今、何に困っているのか。
どんな経験をしてきたのか。
何に気づいてほしいのか。
どんな問いを持ち帰ってほしいのか。
翌日から現場で何をやってみてほしいのか。

そこから、思いついた材料をどんどん出していきます。
心理学の研究が出てくることもあれば、製造現場で見た光景が出てくることもある。
数年前の失敗談が、突然いまのテーマにつながることもあります。

今回のような「銀河鉄道スリーセブン」も、結果として人間の記憶や人財育成について考えるきっかけになったわけです。

だから私は、こういう脱線を必ずしも無駄だとは思いません。

むしろ、脱線できる余白があるから、いつもと違う線路が見つかることがある。

……まあ、銀河鉄道まで行く必要があるかどうかは別として（笑）。

ただし。ここからはコンサル会社です

ここまで読むと、「ずいぶん自由な会社だな」と思われるかもしれません。

はい。

かなり自由に考えます。

でも、広げっぱなしにはしません。

ここから空気が少し変わります。

決めるときは、決めます。

何のために、このセミナーを行うのか。
対象者は誰なのか。
受講前と受講後で、何が変わってほしいのか。
何を伝えるのか。
逆に、面白くても今回は何を捨てるのか。
どんな順番なら理解しやすいのか。
どこで考えてもらうのか。
どんな問いを置くのか。
そして、研修が終わったあと、職場でどんな行動につながってほしいのか。

ここは、かなり論理的に考えます。

アイデアとして面白くても、目的につながらなければ削ります。

私が話したくても、受講者に必要なければ削ります。

面白いスライドを作っても、学習の流れを邪魔するなら削ります。

広げるときには、思い切り広げる。でも、決めるときには、きちんと決める。

拡散と収束。
自由な対話と論理的な設計。

私は、この両方が必要だと思っています。

そして、セミナーや研修の価値は「講師が何を話したか」だけでは決まりません。

受講者が何に気づいたのか。
何を考えたのか。
どんな問いを持ったのか。
そして、現場へ戻ったあと、何をやってみたのか。

そこまで設計して、初めて人財育成につながるのではないでしょうか。

「研修したのに変わらない」と感じたら、一度問いを変えてみてください

もし、人財育成を担当されている方や管理職の方が、「教育しているのに現場で使われない」「何度研修しても行動が変わらない」と悩んでいたら、一度だけ問いを変えてみてください。

「ちゃんと教えただろうか？」だけではなく、

「必要なときに思い出し、使い、迷ったら確認できるところまで経験させただろうか？」

と。

そして明日、部下や後輩に一つだけ試してみてください。

「これ、知ってる？」

ではなく、

「こんなとき、あなたならどうする？」

と聞いてみる。

答えがすぐ出てこなくてもいいんです。

そこから対話が始まります。

「分からないな」

「じゃあ、どこを調べようか」

「誰に聞けばいいだろう」

それも、学習です。

むしろ、仕事で本当に役立つ学習は、そこから始まるのかもしれません。

うちの会社って、こんな雰囲気なんです

笑うときは、かなり笑います。
話も、ときどき脱線します。
年代が違えば、知っていることも違います。
「それ何ですか？」も普通に出てきます。

でも、誰かの一言を「くだらない」で終わらせず、「ん？　これ、何かにつながるんじゃない？」と考えてみる。

思い切り広げる。

そして最後は、目的を確認し、筋道を立て、必要なものを選び、プロとして形にする。

これが、私たちのセミナー開発であり、コンサルティングの仕事の一つの姿なのだと思っています。

今回の始まりは、たまたま、

「銀河鉄道スリーセブンの人ですよね！」

でしたけどね（笑）。

そして、もしこのコラムを読んでいる方の中に、転職や次のキャリアを考えている方がいらっしゃって、「なんだ、この会社（笑）」と思いながらも、「でも、ちょっと面白そうだな」「こんなふうに人や仕事について考える仲間と働いてみたいな」と感じてくださった方がいたら。

あなたも、こんな仲間たちと一緒に働いてみませんか？

私たちの仕事は、人に答えを教えるだけの仕事ではありません。
人を見て、現場を見て、問いを立てる。考えを広げる。そして、最後は責任を持って形にする。

そんな仕事です。

ただし、一つだけご注意ください。

真面目にセミナー開発をしていたはずなのに、突然、銀河鉄道が走り出すことがあります。

でも、ご安心ください。

最後はちゃんと仕事に戻ります。

そこは、コンサル会社ですから（笑）。

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